以前做項目實施的時候，經常要跟很多公司的財務團隊打交道，會遇到完全不同風格的團隊。

好的團隊，常常會有一些共同點：執行力強、內部溝通順暢、相對公平，成員間專業能力互補。

一個好的團隊，也常常會帶給公司好的財務管理。

一個公司的財務管得好不好，常常會在這三個方面有最直觀、簡單的呈現。

你可能會覺得，把賬算清楚，是對財務最起碼的要求。但是，你別說，還真有很多公司就是把賬算不清。重新上財務系統做初始化，能暴露出來很多問題。

做固定資產盤點，才發現很多東西已經完全不知道去哪了。

做庫存盤點，才發現賬面的庫存金額和實物金額豈止是差了十萬八千里。

重新整理科目余額，才發現其他應收款其他應付款里，有一堆莫名其妙說不清楚的東西。

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會計準則里權責發生制 ，從某種意義來說，是硬生生把簡單的問題復雜化。因為權責發生制，公司的利潤被蒙上了一層厚厚的面紗，非要有財務人員的專業性才能揭開她的紅蓋頭?？扇羰秦攧盏馁~沒算對，那利潤就絕對是假的，不真實的，還有啥用處呢？

有位老板就說，我根本就不看財務做的賬，她那就是做給稅務局看的。

是他真不想看嗎？絕對不是，是他看不到他想要的數。

財務管得好的公司，一定是把賬算清楚的公司，這個清楚，不只是按會計準則做出了一套可以對外看的報表，還要能適當從權責發生制到收付實現制做轉換，告訴老板到底賺不賺錢，錢賺在哪里。

幾年前去過一家公司，那個公司的財務部就經常像個集市，出納門口排隊等付款的供應商，財務經理門口排隊等要數的業務部經理，財務總監門口排隊等簽字的業務員。

不知道那家公司現在怎樣了，大概已經把排隊變成在信息系統里線上流程的排隊了吧。

財務內控的出發點是好的，降低公司運營風險，但若財務在業務節點上插手太多，就會變成效率的掣肘，審批也會變成一項特權。對業務流程的監控，不是通過增加審批節點來實現的，而是要基于制度本身的健全和沒漏洞，否則，即便是財務對每筆業務都簽字也用處不大。

如果財務部總是有人在排隊，如果到財務的審批節點，總是不能及時處理，那么財務的效率就已經在嚴重影響業務的效率 ，公司的整體效率，財務管理就已經成為公司的負擔而不是助力。

財務管理適度很重要，在風險和效率之間要做出平衡和取舍。

最近一位上海的顧問分享了兩個案例：

A公司是典型的互聯網企業，很注重員工體驗。他們在費用報銷系統里給每位員工設置了信用額度，額度內的報銷，只要部門領導審批完畢，就立刻付款，之后的流程再慢慢走，知道最后財務記賬。同時，也基于費用報銷系統中員工所提流程的規范度，動態調整員工信用額度，形成完整的閉環。

B公司是一家咨詢服務公司，員工經常全國各項目飛。為了節約員工報銷的時間 ，他們跟當地稅務機關和審計機構進行了多次溝通，最后徹底取消了貼票環節，所有報銷的票據只要統一裝在一個定制的發票袋里，發票袋上有二維碼，和系統里的報銷流程和最后憑證關聯，之后發票袋單獨存檔。這一操作極大地優化了費用報銷流程的效率。

技術創新能帶來效率的提升，但也需要財務管理打破固有思維模式，主動擁抱變化吧。

遇到大單，喊公司大老板出場壓陣是很常見的事。有沒有財務呢？那就不一定了。

這也是公司財務管得好不好的差別。財務管得好的公司，在有大單、大商機、大投資項目的時候，是一定會讓財務一起出場的，因為需要財務來評估應不應該做。

有個業務員，簽了個大單，為了拿下這個單，公司也做了很多讓步，包括生產資源優先保障，改進生產線，價格讓步。

合同簽訂的時候，大家都在歡欣鼓舞，業務員也如愿拿到了很高的提成獎勵。

可到年底一算賬，發現公司利潤居然下滑很嚴重。為什么？

首先，這個單的毛利很低，銷售額大但利潤低。

其次，為了滿足這個單的交貨期，其他業務員很多單都不能簽，白白損失了很多業績。

再者，生產線改造讓產品成本整理上升，毛利下降。

這些賬，應該在簽訂合同前就要做預估的，不能憑感覺，這個過程自然少不了財務的參與。

財務的成本利潤意識，是協助公司在一些關鍵業務上，做出更有利的選擇，如果老板和業務把財務擠得遠遠的，財務自己的賬算得再好，也是事后諸葛亮，能發揮的作用就少了。

總結的話：財務老大去參觀了一家大型集團企業，回來后她感嘆說：他們是真的做到了戰略財務，有遠期規劃，有近期計劃，所有經營都是有條不紊地沿著規劃方向向前推進。在這中間，財務已經完成融入到了業務的各個節點。

她還說，還是需要走出去，多看看別人是怎么做的，才會有思路。